Le Management intergénérationnel

Contexte

La transformation de l’économie, l’utilisation généralisée des nouvelles technologies ont mis en évidence les écarts de perception de la manière de travailler entre les différentes générations.

De la culture du Baby-boomer à la génération Y voire Z en passant par la génération X qui est la génération charnière entre l’ancienne et nouvelle économie, les entreprises sont confrontées à un grand écart managérial sans précédent. Cet écart se vérifie également dans l’aspect sociétal tout simplement.

Nous sommes tous impactés de façon directe ou indirecte par tous ces bouleversements. Le nombre de modèles économiques a explosé depuis les années 2000. Même les activités dîtes traditionnelles sont touchés par ces changements qui impactent sur les organisations et la manière d’appréhender les approches managériales.

La nouvelle économie prend de plus le pas sur les modèles traditionnels avec des générations qui ne les ont pas connu et ont une approche complètement différente du travail et surtout de la relation au travail. Les critères hiérarchiques voient leur lignes bouger sans savoir parfois comment gérer ces nouvelles mentalités de génération Y et bientôt Z qui ne sont plus dans le schéma classique de la pyramide de Maslow (sujet déjà évoqué dans un précédent article).

Face au déclin économique du marché du travail traditionnel, les nouvelles générations ont ouvert grâce aux nouvelles technologies de nouvelles activités majoritairement orientées sur le web.

Ces générations sont nées avec le début de l’internet et des outils qui y sont associés.

Pour les entreprises le défi managérial à relever est sans précédent. Comment faire cohabiter trois ou quatre générations qui n’ont rien de commun en termes de culture d’entreprise. Quels sont les changements que les entreprises devront mettre en place pour réussir cette mixité socioprofessionnelle. Les enjeux sont considérables et les entreprises qui n’intègreront pas ces dimensions s’exposent à de fortes déconvenues dans leurs recrutements et l’équilibre de leurs équipes.

Comment faire cohabiter des valeurs en apparence différentes mais qui peuvent être une réelle valeur ajoutée pour tout type d’organisation. Comment capitaliser l’expérience, la transmission des connaissances acquises dans un modèle, la créativité et les nouvelles modalités du travail à mettre en œuvre dans un nouveau modèle.

A priori, l’exercice semble périlleux et d’une certaine manière il l’est mais comme tout s’il est pris en considération à temps le résultat ne peut qu’être bénéfique.

Définition

Le management intergénérationnel consiste à faire travailler et vivre ensemble

Des personnes de générations différentes en créant des synergies entre leurs différentes expériences et savoir-faire.

 

Exemple de grille des besoins par génération

Les différentes générations

Aujourd’hui en France et notamment sur le marché du travail, quatre générations cohabitent que ce soit dans le monde de l’entreprise ou associatif.

Ces générations sont classifiées en fonction de leur année de naissance. Elles varient selon les analystes.

Ces générations se caractérisent par des besoins, des aspirations et des motivations différentes qui peuvent parfois se chevaucher.

Ces générations se sont construites autour de valeurs forgées par les événements sociétaux auxquelles elles ont été confrontées. C’est ce que l’on appelle les empreintes sociétales.

Les traditionalistes

Période de naissance : Nés entre 1920 et 1945

Caractéristique : Génération silencieuse. Cette génération s’est construite avec la valeur de l’acharnement au travail avec une loyauté, un sens du devoir et un respect de l’autorité.

Evénements vécus : Cette génération a été marquée par la seconde guerre mondiale et la grande dépression

Valeurs de référence : Cette génération se caractérise par un grand respect de l’autorité et des règles et donc un respect de la hiérarchie. Elle s’est construite sur les valeurs du sacrifice, du conformisme, de la loyauté, de la fiabilité, de la patience et du devoir. La notion de plaisir étant accessoire.

Cette génération considère le travail comme devant être stable et durable.

Modèle de management de leur génération : Management paternaliste (patron/parent, entreprise familiale) – management directif, période du Taylorisme (économie industrielle).

Valeurs

· respect de la hiérarchie

· respect des conventions

· sacrifice

· conformisme

· loyauté

· fiabilité

· patience

· devoir

Eléments perturbateurs

Approche informelle

Non respect des conventions

 

Les Baby-Boomers

Période de naissance : Nés entre 1945 et 1965

Caractéristique : Rebelles devenus conformistes. Ils contestent les règles et sont attachés aux relations humaines dans le travail. Ils attachent plus d’importance à l’équipe qu’à l’autorité et l’entreprise ou organisation. Cette génération a inventé la société de consommation. Pour l’avoir vécu elle-même, cette génération croit fortement en la réussite sociale par le travail et l’utilité sociale. La valorisation sociale est fortement liée à l’accomplissement dans la carrière.

Evénements vécus : Les trente glorieuses, période de prospérité économique et du plein emploi. Evénements sociétaux des années soixante et soixante-dix bouleversant les cadre de référence d’avant-guerre. Le choc pétrolier dans les années soixante-dix et le début de la crise économique. Cette génération a connu la période industrielle avec peu de changements professionnels au court d’une vie avec des emplois relativement stables et des organisations classiques basées sur le présentéisme (horaires fixes)

Valeurs de référence : Cette génération s’est épanouie à une période où beaucoup de choses étaient possibles. Elle s’est construite avec les valeurs de l’optimisme, de l’esprit d’équipe et aussi bien du besoin de développement personnel que professionnel axés sur la valeur du travail. Pour cette génération la loyauté envers l’entreprise ou l’organisation et sa hiérarchie n’empêche pas un fort attachement au respect de l’individu et à son autonomie.

Modèle de management de leur génération : Hiérarchie verticale – Management bureaucratique et directif (respect des règles et des procédures) – management stratégique (fonctionnement en mode projet) – management par les objectifs.

Valeurs

· l’optimisme

· l’esprit d’équipe (fraternité)

· développement personnel

· développement professionnel

· travail

Eléments perturbateurs

Approche informelle dans le travail

Non respect des conventions

Nouvelles technologies

Nouvelles méthodes de travail (digital nomad, entreprise libérée, travail à domicile)

La génération X 

Période de naissance : Née entre 1965 et 1980

Caractéristique : Cette génération se caractérise par un certain scepticisme. Le contexte dans lequel elle a grandi l’a rendu défiante vis-à-vis des institutions et entrainé une remise en cause de l’autorité. Sa progression a été fortement ralentie par une présence massive des baby-boomers aux postes à responsabilités. Ouverte aux changements cette génération n’a pas de sentiment élevé d’appartenance à une entreprise qui ne garantit pas son emploi.

Evénements vécus : Cette génération a grandi avec le début de la crise économique et a vu ses parents se faire licencier dans les années 80.

Ces événements ont particulièrement affecté sa vision du travail et sa relation avec l’entreprise. L’incertitude du travail a modifié sa perception du travail stable et permanent. L’entreprise n’est qu’une étape parmi d’autres pour se constituer une expérience pour mieux rebondir.

Elle est la première génération à connaitre de manière massive la mobilité géographique. L’exemple vécu de leurs parents fidèles à une entreprise pendant des années et remerciés du jour au lendemain a complètement modifié la notion de fidélité qu’un salarié peut avoir avec son entreprise.

Pour cette génération, l’entreprise n’est pas considérée comme loyale à l’égard des individus mais défend seulement ses propres intérêts.

Pour cette génération, le travail n’est plus une fin en soi mais seulement un moyen de gagner sa vie. Elle s’attache plus à construire des relations durables avec des personnes plus qu’avec une organisation qui n’hésitera pas à l’écarter pour ses propres objectifs.

Contraint à la mobilité, cette génération est plus flexible que les générations précédentes. Le changement est perçu comme une opportunité. Elle attache plus d’importance entre l’équilibre vie personnelle et professionnelle que la carrière linéaire et monopolistique.

Valeurs de référence : Cette génération s’est construite dans un contexte politique et économique difficile (guerre du Vietnam, guerre froide mais a connu la chute du mur de Berlin et la fin de la guerre froide puis la guerre du Golf). Elle est arrivée sur le marché du travail au moment de la pénurie d’emplois.

Modèle de management de leur génération : Hiérarchie verticale et horizontale – Management stratégique et opérationnel (fonctionnement en mode projet) – management par les objectifs.

Valeurs

· respect de l’individu

· autonomie

· adaptabilité

· apprentissage

· mobilité

Eléments perturbateurs

Cette génération est la charnière socioprofessionnelle entre l’ancienne et la nouvelle économie. C’est le passage entre les deux qui peut être un élément perturbateur.

La génération Y

Période de naissance : Née entre 1981 et 2000

Caractéristique : Génération internet perçue comme la génération des enfants rois. On l’appelle également la génération zapping avec une culture de l’immédiateté. En revanche, cette génération est très mobile et ouverte aux changements avec une appropriation des règles existantes.

Evénements vécus : Cette génération est née avec la mondialisation, les technologies de l’information et donc la nouvelle économie.

Elle est plutôt confiante et optimiste. Elle aspire à travailler moins mais mieux. Elle a adopté les codes de la nouvelle économie numérique pour s’affranchir des règles de l’ancienne économie.

Cette génération n’hésite pas à quitter une entreprise si elle ne s’y sent pas en adéquation. Elle privilégie la qualité de vie et le bien être dans le travail. Elle préfère acquérir de l’employabilité à travers différentes expériences que de rester dans la même entreprise et y perdre son temps si elle ne progresse pas. Né avec un ordinateur dans les mains, la génération Y est plutôt polychrome. Elle affectionne l’autonomie dans le travail

Valeurs de référence : Cette génération recherche un équilibre entre la vie privée et professionnelle. Elle a besoin de comprendre pourquoi elle doit réaliser une tâche et un travail. Le premier besoin dans cette génération est l’estime et l’autoréalisation. Au niveau managérial elle favorise l’empathie, le respect, l’écoute et l’attention du manager. Ce qui la motive c’est la relation gagnant-gagnant avec l’employeur.

La relation hiérarchique doit relationnelle et non autoritaire. La génération Y est particulièrement sensible à la bonne ambiance qui peut régner dans une entreprise. La convivialité et le plaisir dans le travail font partie des aspirations comme moteur de motivation. La liberté et l’autonomie sont également de facteurs très importants dans leur approche du travail. La notion d’appartenance à l’entreprise est assez faible et plus orientée sur l’équipe, l’environnement et l’intérêt du travail accompli. Elle aspire à progresser et gravir les échelons rapidement.

Modèle de management de leur génération : Hiérarchie horizontale – Management collaboratif et participatif (Gestion de projet en autonomie des équipes) – objectifs de résultats.

Valeurs

· adaptabilité

· liberté

· autonomie

· innovation, créativité

· pragmatisme

· polyvalence

· orienté résultats

Eléments perturbateurs

Autorité directive

Règles inexpliquées

Non respect de l’individu

Ambiance dégradée

En résumé

Ces quatre générations se sont construites sur leurs valeurs spécifiques qui influencent leurs fonctionnements et comportements.

Pour les entreprises et les organisations, faire travailler ces générations ensemble est un réel défi qui peut se transformer en réelle opportunité.

Comment aborder le management intergénérationnel aujourd’hui ?

L’approche managériale à adopter par les services RH sera plus facile pour les entreprises ou organisations qui en sont dotées.

Même si la tâche reste complexe, le fait d’avoir des personnes dédiées aux organisations rend l’exercice plus abordable.

En revanche pour les petites structures dont le service RH est assuré par l’encadrement souvent issu de l’exploitation, l’exercice sera plus compliqué. L’encadrement dont ce n’est pas seulement le métier devra intégrer ces notions pour maintenir l’équilibre des équipes.

Dans tous les cas, connaitre les caractéristiques des différentes générations devient incontournable. Chaque génération a un cadre de référence bien spécifique.

La gestion de la pyramide des âges deviendra un outil à part entière pour la gestion du recrutement, des formations et du transfert des compétences.

Évidemment, l’activité de l’entreprise, sera un vecteur important pour conduire au mieux l’équilibre à maintenir.

Il faudra conjuguer le besoin de compétences avec l’identification des nouveaux potentiels pour anticiper sur la future organisation managériale. Il faudra créer des projets pour faire travailler ensemble les différentes générations et minimiser ainsi le choc de la passation des clés d’une génération à une autre.

Les orientations possibles

Pour faire face à ce renouvellement de génération les entreprises devront d’avantage impliquer la génération Y dans l’objectif de les préparer à reprendre les commandes.

L’entreprise devra mettre en œuvre la transmission réciproque des savoirs, savoir-faire et des savoir-être entre les générations.

Les modèles managériaux devront être adaptés aux nouvelles mentalités de ces générations pour faciliter leur intégration et créer une complémentarité intergénérationnelle.

Je vous propose cette vidéo très intéressante sur les générations Y et Z.

 

Autre exemple de grille d’analyse des différentes générations.

 

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