Management interculturel

Qu’est-ce que le management interculturel ?

Le management interculturel c’est la prise en compte des pratiques us et coutumes de différentes cultures pour créer des synergies dans le monde de l’entreprise mais aussi dans les échanges personnels.

A l’heure de la mondialisation, les échanges se multiplient et les interactions entre les peuples et les individus que ce soit dans le monde professionnel comme individuel peuvent être génératrice d’incompréhension de manière involontaire.

Ces quiproquos culturels dans un contexte personnel sont gênant avec à la clé certains désagréments qui peuvent compliquer les relations, la communication et les échanges. Dans le cadre de voyage ou d’expatriation la connaissance de la culture et des modes de fonctionnement peut compliquer ou simplifier les choses. Cette dimension laisse cependant des marges de manœuvre car les enjeux sont assez limités.

Dans le monde de l’entreprise la méconnaissance des pratiques et fonctionnement d’autres cultures peut en revanche avoir des conséquences plus importantes que ce soit dans le management d’équipe interculturelle, dans la négociation ou les relations clients et fournisseurs.

Pour ces raisons si vous souhaitez voyager, vous expatrier ou développer une activité économique avec d’autres pays il est primordial de pouvoir décoder ces pratiques culturelles complètement différentes d’un pays à l’autre même issu d’un même continent.

Mais revenons sur la notion de management interculturel pour comprendre de quoi il s’agit réellement. Le management culturel regroupe toutes les notions d’organisation, de gestion des ressources humaines, de relation à la hiérarchie, de la notion du temps et du risque.

Selon les continents et les pays l’approche managériale sera fortement influencée par les notions de religion, d’éducation et d’histoire du pays. Ces critères vont conditionner les modes de fonctionnement d’une population dans ces échanges. Ne pas les connaitre et les prendre en compte et donc ne pas s’y adapter mènera tout simplement votre entreprise dans l’impasse.

Le concept de management culturel consiste donc à prendre en compte les différences culturelles dans une organisation. Il ne s’agit pas là d’en favoriser une au détriment d’une autre mais d’en connaitre les perceptions pour mieux communiquer et gérer les relations entre les individus.

Certaines cultures sont plus orientées sur les valeurs d’ordre, d’autorité, d’honneur, de contrat, d’autonomie et de confiance. Ces valeurs sont les piliers intrinsèques sur lesquels les individus vont fonctionner que ce soit à titre personnel comme professionnel.

Ca sera donc le rôle du manager interculturel de devoir détecter ces différences culturelles et d’en tenir compte pour maintenir un bon équilibre dans la gestion de ses équipes pour optimiser la performance sociale et économique de son entreprise.

Le principe consiste à prendre en compte les différences culturelles pour en atténuer les effets négatifs et maintenir ainsi un équilibre harmonieux entre les personnels dans un contexte donné qui reste le dénominateur commun à l’organisation.

En Europe, c’est ce contexte qui sera le dénominateur commun et cela sera la même chose en Asie ou en Amérique du Sud par exemple. Le contexte, c’est-à-dire le lieu, le pays ou se développe l’activité donnera le ton de la base managériale à adopter. La prise en compte des différences culturelles n’a qu’un seul but de les intégrer au mieux dans ce contexte dominant en respectant leur niveau de perception de leur propre décodage des pratiques. D’un autre côté il s’agit de tirer le meilleur de chaque culture pour en faire profiter l’ensemble.

Cette prise en compte est incontournable pour éviter les conflits interculturels conduisant l’entreprise à l’échec.

Mondialisation = standardisation ; Mythe ou réalité ?

Aujourd’hui il est de bon ton d’associer la mondialisation avec la standardisation des cultures. Il est vrai que sur certains aspects la standardisation est réelle et le nier serait stupide. D’un autre côté, il suffit de voyager pour constater qu’il y a une différence entre la forme et le fond.

Avec l’influence du cinéma, de la musique, de la mode et le développement des médias et notamment sociaux de plus en plus accessibles au niveau international, les manières de se vêtir et de se comporter avec mimétisme sont une réalité.

Mais n’est-ce pas déjà vrai seulement dans un pays. Quel pays n’a pas vu sa population évoluer sur ces aspects depuis les cinquante dernières années.

Sans parler des empires ou civilisations dominants qui de tout temps ont influencé leurs contemporains par leur culture qu’elle soit vestimentaire, gastronomique ou musicale voire architecturale.

Tous ces point évoqués influent certes les comportements et fonctionnement de nos sociétés mais participent plus à modifier la forme que le fond.

En effet, le fait de parcourir le monde en prenant le temps de vivre dans un pays laisse rapidement apparaitre qu’une culture c’est plus que d’écouter une musique ou regarder un film venant d’un autre pays.

On s’aperçoit que le mode de pensée, de fonctionnement au quotidien reste malgré tout déterminé par des racines culturelles profondes.

Cela passe par la manière de se nourrir mais surtout par la hiérarchisation des valeurs qui seront différentes d’un pays à un autre. Donc, dans le fond, le constat confirme l’idée que la standardisation reste somme toute superficielle et qu’elle ne remet pas en cause les fondamentaux culturels d’une population.

Il est évident que les échanges ont permis d’accéder à des formations à l’international qui fournissent des outils, des méthodes et préconisent un Mind Set universel.

Il n’en resta pas moins que si l’on parle de Management interculturel c’est bien qu’il y a des différences à prendre en compte et qu’elles ne sont pas prêtes de disparaitre. Et tant mieux.

Les types de communication interculturelle

  • La proxémique

  • Le monochronique et le polychronique

En fonction de la culture, la communication n’utilisera pas les mêmes canaux de communication. Leur signification sera différente qu’elle soit verbale ou non verbale. Les sphères intimes et professionnelles seront différentes. C’est ce que l’on appelle la proxémique.

Elle a été étudiée par l’anthropologue Edward T. Hall.

· Définition Wikipédia

La proxémique est l’étude de la perception et de l’usage de l’espace par l’homme.
La proxémie est « la distance physique qui s’établit entre des personnes prises dans une intéraction, un échange de communication ».

En fonction des cultures, la distance entre les personnes sera différente lorsqu’elles communiquent entre elles que ce soit dans l’intimité ou dans la sphère publique.

Edward E.T. Hall a identifié quatre distances. Ces distances sont subdivisées en deux niveaux.

Une proche et une éloignée : la distance intime, la distance personnelle, la distance sociale et la distance publique.

Il note également une différence de sensibilité avec les distances entre les pays du nord et du sud.

Alors que les populations du nord vont privilégier une certaine distance entre les individus, les populations du sud « latines » vont privilégier la proximité.

Il met également en exergue la notion du rapport au temps.

Selon lui deux types de systèmes temporels existent :

Pour lui l’étude de tous ces facteurs est fondamentale pour améliorer les relations interculturelles.

Les quatre distances

Prenons l’exemple des pays occidentaux.

· La sphère intime

Elle correspond au premier niveau – de 15 cm à 45 cm : pour embrasser, chuchoter

· La sphère personnelle

Elle correspond au deuxième niveau – de 45 cm à 1,2 m : pour les amis

· La sphère sociale

Elle correspond au troisième niveau – de 1,2 m à 3,6 m : pour les connaissances

· La sphère publique

Elle correspond au quatrième niveau – plus de 3,6 m : pour parler devant un public ou interpeller quelqu’un

Ces sphères sont bien évidemment différentes en fonction des cultures, pays et continents. Il est donc fondamental d’en connaitre les paramètres avant d’aller dans un pays pour éviter toute incompréhension et blocage en communication.

La proxémique relève plus de la relation dans la communication que du contenu et des techniques que l’on peut y associer.

La proxémique n’est donc pas universelle et conditionne fortement la relation interculturelle dans une approche managériale. Si certaines cultures ont pour habitude de maintenir des distances relativement importantes entre les individus d’autres au contraire vont favoriser la proximité.

Je vous laisse deviner l’incompréhension entre deux personnes de ces cultures qui peuvent pour l’une, penser être envahie et l’autre snobée.

Ces différents comportements de gestion spatiale expliquent des problèmes d’incompréhension et de choc culturel.

Selon E.T. Hall, il existe deux contextes de culture.

Une culture de haut contexte avec l’intériorisation et une communication non verbale importante comme en Asie, en Afrique ou au Moyen-Orient.

Une culture de contexte faible avec une information largement explicitée et des raisonnements verbaux comme aux Etats-Unis ou en Europe du Nord.

Le monochronique et le polychronique

Le rapport au temps : cultures monochroniques et polychroniques

D’après ses études E.T. Hall différencie les cultures monochroniques qu’il attribue aux sociétés d’Amérique du nord, pays scandinaves, pays germaniques, Pays-bas et Royaume-uni.

Et les cultures polychroniques qu’il attribue aux sociétés d’Amérique latine, Moyen-orient, Afrique, Asie et donc de manière relative à la France ou la Grèce.

Il caractérise les cultures monochroniques comme ayant une vue du temps linéaire et compartimentée.

Alors qu’il caractérise les cultures polychroniques comme ayant une vue du temps plus flexible.

Dans les cultures monochroniques la ponctualité est très importante à l’inverse des cultures polychroniques, moins organisées mais en capacité de réaliser plusieurs tâches en même temps.

Dans les cultures polychroniques, le sujet à traiter est plus important que le timing à respecter.

Les pays de culture monochronique favorisent des contextes faibles et l’individualisme alors que les pays à culture polychronique favorisent des hauts contextes et une approche plus collective.

Cultures monochroniques

E.T. Hall considère que dans les cultures occidentales, le schéma de pensée fonctionne de manière linéaire. Un effet entraîne une cause. E.T. Hall fait la relation entre la culture religieuse et ce mode de raisonnement basé sur le désir de maitriser ce que l’on fait et son environnement.

Cultures polychoroniques

Pour les cultures orientales, il considère que les notions de passé, présent et futur sont indissociables. Il n’est pas rare qu’au Japon on arrive jusqu’à une heure en avance à un rendez-vous alors que dans d’autres pays en Asie la ponctualité sera plus que relative avec une heure de retard voire plus.

En Afrique, la notion du temps est dictée par les tâches à réaliser. L’approvisionnement des matériaux pour réaliser ces tâches étant un critère important au regard des voies logistiques. La cadence horaire est plutôt relative et conditionnée par ces facteurs.

Conflits potentiels

Ces deux modes de communication et de fonctionnement sont bien évidemment des sources potentielles de conflits entre personnes de cultures monochroniques et polychroniques.

Les monochroniques axent leur communication sur des tâches à réalisées organisées en mettant en évidence les points positifs et négatifs avec un timing définit. L’émotionnel a peu de place et ils rentrent directement dans le sujet sans s’encombrer de la sensibilité de perception des uns et des autres. La présentation se veut pragmatique.

Les polychroniques auront une communication plus indirecte et imagée.

Ces deux modes de communication complètement différent peuvent entrainer une incompréhension voire un agacement réciproque entre les deux profils. D’où la nécessité d’en connaitre respectivement les pratiques pour éviter des conflits qui peuvent entrainer un échec dans une négociation par exemple.

Management et communication interculturelle

On voit bien que les modes de communication ont un impact direct sur les modes de management à adopter et que les organisations cadencées avec des objectifs délimités dans le temps selon les schémas occidentaux sont peu exportables dans d’autres cultures même si les pratiques tendent à s’uniformiser avec le développement des échanges et l’internationalisation des entreprises.

On peut même souligner des différences de pratiques entre les Etats Unis et d’autres pays occidentaux qui n’ont pas du tout la même approche du monde de l’entreprise.

Cette comparaison s’applique également au Japon qui en Asie a des fonctionnements et visions de production complètement différents vis-à-vis d’autres pays dans la même zone.

Exemple : entre l’Occident et l’Asie

En occident

En occident, l’apprentissage d’une langue à l’oral comme à l’écrit consiste à transmettre une idée, une pensée ou une émotion. La notion de pouvoir prédomine et favorise la compétition. Il faut convaincre par la démonstration de manière directe et explicite.

En Asie

Dans les cultures asiatiques, la connaissance est perçue comme un moyen de vivre mieux en harmonie avec la nature. Le développement des sentiments prime devant la communication purement basée sur l’objectif à atteindre. La communication est plus indirecte et implicite. Elle laisse plus la place à l’interprétation, d’où la nécessité pour un occidental de pratiquer le reformulation pour être certain d’avoir bien compris et validé ce qu’il a entendu.

Les approches managériales

Plusieurs grands modèles de management interculturel peuvent être recensés sans qu’ils soient exhaustifs.

Le modèle anglo-saxon

Le modèle anglo-saxon favorise la compétition avec un vainqueur et un vaincu. Ce modèle prône l’individualisme, le patriotisme et donne la priorité à l’aspect financier au détriment du social.

La règle est formalisée de manière écrite et le temps détermine la production des biens et des services.

Le modèle latin

Le modèle latin s’articule entre un Etat tout puissant et centralisateur et des citoyens frondeurs et rebelles.

Ce sont les critères sociaux qui arbitrent les profits et les bénéfices. Le succès personnels s’inscrit dans une démarche collective et doit son salut au respect des traditions du groupe mené par un chef paternaliste avec ses subordonnés. La notion d’entreprise laisse une grande place à la créativité et l’économique s’inscrit dans une démarche sociale forte.

Le modèle asiatique

Exemple de trois grands systèmes économiques

· La Corée

Le système de management est vertical et caractérisé par des décisions prises au plus haut niveau. Il est paternaliste et a pour rôle d’organiser l’harmonie de l’individu au sein du groupe. L’individualisme a peu de place. Ce système de management favorise la flexibilité et la mobilité.

· Le Japon

Ce système de management repose sur une hiérarchie verticale. Les salariés manifestent un dévouement sans limite avec leur entreprise. L’emploi y est programmé à vie.

Ce système n’en n’est pas moins productif et s’organise autour de décisions collectives.

La notion de temps et délais y est très forte ainsi que la valeur de l’honneur.

· La Chine

Ce système de management est vertical voire militaire. Dans l’entreprise la prise de décision est unilatérale et autoritaire avec des objectifs communs. L’individualisme n’a pas ou peu de place.

Le modèle indien

La plupart des grandes entreprises en Inde sont familiales. Le management y est vertical.

Ce système est clairement organisé autour de castes qui définissent les rôles sociaux des individus. Le collectivisme est largement privilégié dans le mode de fonctionnement avec un chef paternaliste fort. L’inde a une approche spirituelle à tous les niveaux. Même si l’état développe des structures sociales, le contexte socio-économique n’en reste pas moins confus. Depuis plusieurs décennies, le pays a ouvert son économie à la mondialisation.

Le modèle du moyen orient

Le système de management y est vertical et s’organise autour du chef paternaliste dont les subordonnées sont dépendants. Les règles sont strictes avec une morale religieuse forte. Même si la parole donnée reste une des pierres angulaire des négociations, la mondialisation a développé la pratique contractuelle et écrite. Les organisations sont très hiérarchisées. L’Etat est incarné par le pouvoir en place en charge des questions sociales et économiques.

Le modèle africain

Le management est vertical et s’appuie sur le chef paternaliste avec ses subordonnés.

L’entraide y est importante de manière culturelle. La diversité des modèles entre les pays ne permet de définir des systèmes d’organisation homogènes. Les Etats y ont des rôles différents selon le développement du pays. Le management reste basé sur l’autorité. L’informel domine le formel et l’administration existante est assez aléatoire.

Cependant, la parole donnée est sacrée. L’hospitalité est une valeur sûre et respectée. Le manque d’infrastructures favorise la créativité voire l’ingéniosité et la débrouillardise au détriment de procédures que seules les entreprises internationales sont en mesure de pratiquer.

Le modèle slave

Fortement marqué par une culture collectiviste, le management y est vertical avec un Etat puissant pour certains et moins présent pour d’autres. La disparité entre les pays est importante et le développement se fait en fonction des moyens et atouts de chacun.

Depuis plusieurs décennies les bouleversements socio-économiques ont incité les pays slaves à s’ouvrir à la mondialisation et facilité le développement de l’entreprise. Dans ces dernières on retrouve des fonctionnements similaires aux entreprises anglo-saxonnes avec des personnels formés et compétitifs où le management peut être horizontale et organisé par service.

Parallèle entre culture et organisation

Geert Hofstede

Selon Geert Hofstede, les dimensions culturelles influent directement sur la manière de percevoir l’espace et le temps. Pour lui ces deux dimensions déterminent les relations interpersonnelles.

L’analyse de Geert Hofstede sur les dimensions culturelles dominantes dans un pays permet de comprendre certaines différences entre les pays.

Son modèle prend en compte cinq différences de valeur entre les cultures.

La distance hiérarchique

La distance hiérarchique c’est le degré d’inégalité parmi les personnes d’une population qu’un pays considère comme acquis.

Dans certains pays la hiérarchie aura une distance importante avec les subordonnés alors que dans d’autres pays la hiérarchie sera plus accessible. Dans un cas, la hiérarchie sera verticale, la directive vient d’en haut. Dans d’autres cas la hiérarchie pourra être horizontale. La directive vient du management intermédiaire en relation direct avec ses subordonnées.

· Pays à forte distance hiérarchique

Les pays asiatiques

Les pays européens (France, Espagne, Italie, Belgique, Allemagne)

Les pays Arabes

Les pays d’Amérique du sud

Ces pays ont une approche managériale pyramidale avec une direction éloignée de la base. Le statut est marqué par des avantages visibles (véhicule, pc, téléphone, codes vestimentaires)

· Pays à distance hiérarchique plus faible

Les pays Anglo-Saxon (Royaume Unis, USA, Canada).

Les pays Scandinaves (Suède, Norvège, Danemark, etc…)

Ces pays ont une organisation managériale plus horizontale avec un encadrement réduit orienté vers l’efficacité et l’opérationnel.

L’individualisme versus collectivisme

Cette approche définit la place laissée à l’un ou l’autre des concepts dans une société. Quelques exemples.

· Pays orientés sur l’individualisme

Les Etats -Unis, l’Australie, la Grande-Bretagne, les pays Scandinaves et d’Europe du nord, la France, l’Italie, l’Allemagne et l’Afrique du sud.

· Pays orientés sur le collectivisme

Certains pays asiatiques comme l’Indonésie, le Vietnam, la Chine.

Les pays Sud Américains comme la Colombie, l’Equateur, le Venezuela ou le Pérou. En Afrique, la plupart des pays se sont construit sur des bases collectivistes après la décolonisation.

Certains pays sont dans la moyenne des deux approches.

Les dimensions masculines/féminines

Ce point détermine la valeur culturelle qui favorise la dominance, l’autoritarisme et l’acquisition des choses comme étant des valeurs masculines contre une culture qui favorise les personnes, les sentiments et la qualité de la vie comme étant des valeurs féminines.

Geert Hofstede considère ces deux dimensions comme étant des valeurs sociétales bien distinctes.

Pour lui les valeurs masculines s’articulent autour des objectifs de rémunération, de la reconnaissance par le travail et la compétence avec l’évolution à travers la compétition. Alors que les valeurs féminines s’articulent autour de la sécurité, de l’harmonie et du cadre de vie agréable.

Quelques exemples :

· Sociétés à indice de masculinité prédominant

Japon, Chine, Italie, Allemagne, Grande Bretagne, Etats-Unis, Irlande, Venezuela, Paraguay, Argentine, Slovaquie, Hongrie, Autiche…

· Sociétés à indice de féminité prédominant

France, Espagne, Portugal, Pérou, Guatemala, Chili, pays Scandinaves.

Certains pays sont dans la moyenne des deux indices.

Le contrôle de l’incertitude

Ce point détermine l’importance donnée à la notion de sécurité par des situations structurées par rapports à celles non structurées qui favorisent l’incertitude. C’est la relation au risque.

· Pays à contrôle d’incertitude élevée

France, Italie, Espagne, Allemagne, Suisse, pays d’Amérique du sud, Japon (exception en Asie). Culturellement ces pays ont une relation au risque assez élevée. Certains pour des raisons historiques, d’autres, plus pour des besoins de stabilité économiques. La notion de sécurité y est très forte et tout doit être paramétré et contrôlé.

· Pays à contrôle d’incertitude faible

Pays Anglo-Saxons, l’Inde, le sud-est Asiatique de manière générale, les pays scandinaves. Ces pays ont une relation au risque plus faible et favorisent la prise de risque individuelle et les initiatives.

Orientation long terme/court terme

Dans ses travaux Geert Hofstede va faire le rapprochement entre développement économique et valeurs. Il relève les critères suivants : La notion de persévérance, d’économie (épargne), de respect du statut, du sens de la honte et également du respect des traditions, de la réciprocité des politesses ainsi que la rigueur individuelle.

· Les pays à orientation court terme

Pays Anglo-Saxon, Australie, Nigéria, Egypte, Maroc, Algérie, certains pays sud-américains : Venezuela, Salvador, Colombie, Argentine, Mexique…)

· Recherche de résultats

· Le respect des traditions

· Les obligations sociales

· La perception de la vieillesse (qui commence tard)

· La place de l’affection

· L’humilité (valeur féminine)

· La valeur des cadeaux (pour faire plaisir et marquer le respect).

· Les pays à orientation long terme

Corée du sud, Chine, Taiwan, Japon, pays européens et d’Europe centrale : Allemagne, Belgique, Pays bas, France, Russie, Bulgarie, république Tchèque …)

· Sens de l’économie et de l’épargne

· La persévérance

· Sens de la honte

· Le respect des circonstances

· Perception de la vieillesse (qui commence tôt)

· Place de l’affection

· L’humilité

· La valeur des cadeaux (approche éducative)

En résumé

La connaissance du management interculturel est un incontournable lorsque l’on souhaite voyager notamment pour des longs séjours mais surtout pour l’expatriation.

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